股东是怎么杀死Blockbuster的? - YYC Business School | YYC商学院

股东是怎么杀死Blockbuster的?

01 Mar
股东是怎么杀死Blockbuster的?
老板,你是不是以为找了股东,就有人、有钱好办事呢?

找股东可是门“艺术”活,要找到懂你的灵魂伴侣并不容易,万一找到理念不合的股东,那可能会要了你的命!
现在,我们就来和你分享一个错误的股东,是如何将一家公司给杀了的真实案例!
真实案例分享:
创立于1985年的百视达(Blockbuster) ,曾是美国最大的VHS和DVD家庭电影和视频游戏租赁服务公司,在1990 年代巅峰时期,全美分店超过数千家,但却在2010年申请破产,负债近1亿美元。

许多人将百视达的失败归咎于其商业模式,无法抵御串流巨头网飞(Netflix)带来的冲击,但却忽略了股东也是杀死自己的凶手。

百视达前执行长约翰.安提奥科(John Antioco)在1997年加入百视达时,这家公司已经面对挑战,主要是市场预期网飞崛起带来的科技旋风,以及消费者口味的转变,正逐步扼杀百视达的商业模式。

为了扭转百视达的颓势,约翰.安提奥科在2004年开始大举进军线上业务,同时取消每年为公司带来庞大收入的逾期罚款,但庞大的投资却让原有的股东 Viacom媒体公司感到担忧,决定出清持有的80%股权,结果导致了公司的股价大跌,并为后来的董事会争端埋下祸端。

 
有着“华尔街狼王”之称的卡尔·伊坎(Carl Icahn)在2004年买进百视达,但当一群持不同政见的董事加入百视达董事会时,却让整个情况变得更加困难。

约翰.安提奥科说,总执行长的任务是制定战略,并与董事会成员合作,确保战略能够顺利落实,但当带有“先入为主” 观念的新董事决心成为管理层计划的障碍时,就很难找到成功的公式。

卡尔·伊坎是许多企业闻风丧胆的基金投资者,他通常会瞄准人浮于事的大公司,并慢慢累积股权,等到持股增加到一定数量后,他就会出现在公司管理层面前,提出一系列经营改进计划,并用资本实力威逼董事会做出决策。

卡尔·伊坎一开始就质疑约翰.安提奥科为首的团队专注发展线上业务,以及取消逾期罚款的措施,并在随后掌控董事会后,摒弃管理层现有政策,并在2007年逼退约翰.安提奥科,转而聘用吉姆·凯斯(Jim Keyes),而非约翰.安提奥科看好的内部候选人。

结果,百视达在约翰.安提奥科卸任总执行长3年后,就宣告破产,分店也从全球的9000家关到剩下1家。

🧐🧐用心思考时间:
 
老板,你是否也有和股东意见不合的时候?
当股东之间方向不同时,你是怎么解决的?
 
从百视达的故事,我们不难看出当一家公司在转型的生死关头之际,团结一致的股东关系有多重要!百视达会转型失败,很大原因归咎于股东之间没有掌握好 “5大艺术” ,特别是信任与默契和大格局。

想要解决难题,团队之间必须要彼此信任。卡尔·伊坎在投资百视达时,对约翰.安提奥科为首团队提出的转型战略并不信任,最后更透过掌控董事会来否决有所成效的战略,埋下百视达日后失败的种子。

更重要的是,新股东并没有足够的远见。百视达当时固然因为逾期罚款赚了不少钱,但这项政策却也饱受用户所诟病,其中网飞创始人瑞德.哈斯汀(Reed Hastings)正是因为这项政策被罚了40美元,才开始思考如何革新影片出租业务,最后创办的网飞更是将百视达给打败了。

不过,卡尔·伊坎却忽略了这一点,在约翰.安提奥科离职后就重新征收逾期罚款,同时也质疑当时公司进行的 “线上线下并行”战略,甚至直接停掉了百视达线上的价格战补贴,直接将百视达推向失败的深渊。

看到一家公司如何被不对的股东给毁掉,你是否有面对以上的问题吗?还是你和股东之间出现了其他的问题?

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