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您面对前所未有的危机，What is NEXT？
758字｜3分钟阅读
营业额一直不达标，令您非常担心，What is Next？
现金流很吃紧，公司不懂可撑多少，想不到办法，What is Next？
欠您钱的顾客一直不还钱，您也还不到供应商的钱，What is Next？
老板，MCO看起来遥遥无期，没有人知道几时可以解封。
在打仗的时候，我们一定要清楚知道What is Next？
在我的课程里，我会用“差异化战略”教您这一点。我将引导您找出您产品的“不一样”，让客户清楚看到您产品的价值，同时也应用增加盈利倍增战略去提升您的盈利。
在这个时候，我知道老板都很需要帮忙，而我们身为成功企业家的左右手，我们希望可以跟您一起度过难关。
您企业要像微波炉一样，不断创新吗？
981字｜3分钟阅读
疫情之下，推出创新是最佳时机吗？
所谓配合天时、地利、人和，就是推出创新的最佳时机。
到底要在几时推出创新才时最佳时机呢？是现在吗？
老板，或者您会想“创新”是很难的事，需要花很多钱和资源。
也许，您现在心底在骂着：“您傻的吗？现在大部份的企业都处在水深火热的状态，哪来的钱与闲情去做创新呢？”
今天，我要和您分享微波炉的故事，以及我公司的真实案例。
微波炉是如何创新的？
微波炉是人类最辉煌的发明之一，它被封为20世纪改变世界的十大发明。
现在几乎90%的家庭都有微波炉，但在80或90年代，只有少过10%的家庭才拥有微波炉。
就好像近期Fotile (方太)推出一款多功能的烤炉、微波炉、 蒸汽机与空气炸锅齐聚一身的Fotile One Oven!
做“多功能老板”一点都不难，马上来参加我的《七月围城》线上课程，我会教您如何在疫情下利用Reassessment Test 来计算如何把公司撑下去，同时给您10大战略让您公司可以同时增加业绩、现金和利润。
教您抓住天时地利人和
这堂课不只是给您10大战略，还给您Reassessment Test、6大工具和22个真实案例。在我的线上课程里，我也会为您分享，我们公司的真实案例，告诉您YYC如何做出创新。我们在去年疫情爆发时，用了一个月的时间推出了三个创新的产品，让我们在短短的几个月内，就达到七位数的销售额。
老板，要成为“多功能老板”一点都不难，马上抓紧趋势，做出您的创新，让您同时增加业绩、现金和利润。即使在市场封锁的时候，您也是可以做出创新的产品，并把它推出市场，让业绩快速提升，加快企业复苏！
全球超过一半人用它，为什么它还要不断转型？
1848字｜4分钟阅读
但是，3M做到了。
今天我们来看这家伟大的百年企业，看它如何运用一个策略走过经济风暴—Make a little, sell a little，即【小步快跑，快速迭代】。
2. 现有产品利润不大兼没前景？那还留着干嘛？
您是否会定时研究你的产品市场，深入解析它是否：弊多于利、需不需要调整与进化、还是它其实即将被市场淘汰？
3. 产品针对广大消费者，市场够大，营业额也较稳定
记住，转型不是转行。您可以运用现有产品的优势和强项，针对最大的目标消费群来开发新产品。就如3M除了提供工程类免痕迹胶带，也推出了家居版的实用胶带系列。
3M的创新也分为三个阶段，即是涂鸦式创新（员工的发明）、设计式创新（由主管的组织力来强化）以及引领式创新（CEO引领执行和市场策略布局）。从涂鸦阶段到引领布局的最后一击，必须要能最快地验证创新。所以，在3M有一个原则叫“Make a little, Sell a little”，也就是“小步快跑、快速迭代”。
同时，3M坚信“所有的创新最终一定可以在公司财报里转化成数字”，即实实在在的钱。3M当然也有抓紧控制它的试错成本。3M有一个制度，如果您两年仍然不达标，那可能会更换业务部门负责人；如果您连续三年累计的赤字超过200万美元，那您的业务部门就会被立即解散。因此作为部门负责人，您必须时刻控制着这个创新的方向和节奏，在漫天横飞的新主业和成本之间，时刻抓住平衡。
一个市场可能存在不了几年，同时又不断会有新市场出现，大部分公司会随着一个产品市场消失，比如我们已经看不到的，用了20几年的电脑软盘，用了30几年的录像带和录音带，以及有上百年历史的摄影胶卷如著名的Kodak。一家公司必须不断推出新产品，才能替补老产品不断萎缩的市场，同时又催生新的公司。3M总是有无数的发明作为技术储备，而新的市场兴起时，他都能搭上新兴市场的快车。
每当说到转型，企业或许觉得迷茫、不知从何开始。实际上，做好心态转换，就是迎战的第一步。若还是被就原则绑着，反而最终只会转入牛角尖。放下严格规定，让团队先试、后学、再调整吧！3M就是这样实施弹性创新而越来越成功。
即使公司处于好状态的阶段，你更要努力地把利润与现金流不断地提升，巩固再巩固！
内陆税收局、皇家关税局 &联邦政府宪报资讯更新
要拼“差异”，不拼“差价”，才能起死回生？！
1445字｜4分钟阅读
盈利一直不争气也不是办法，您企业的复苏也只能遥遥无期。
所以您必须解决“拼差价”的问题，从您的产品中着手，让客户看到您产品的真正价值！
您的产品与竞争对手有什么“不一样”？很多老板可能会说：“我的不一样就是我的服务很好”。除非您的服务像海底捞一样，不然您很难在这方面突围而出。海底捞服务的差异化不是勤于递纸巾予顾客，也不是记住顾客喜欢吃些什么，而是为等待的顾客免费修指甲、按摩、甩面表演、变脸表演等。
Netflix如何打败Blockbuster？
为了促使您的潜在客户采取行动，您需要对他们完成三件事。
a) 分阶段定义价值，使他们能够理解没有您产品的解决方案，他们就少了些什么。
b) 帮助他们了解如果他们不改变，他们将经历什么风险。
c) 建立起他们对本身获得和实现该价值能力的信心。
客户不用您的产品，后果不堪设想？
百年多次危机袭击，Panasonic如何一一闯关？
1979字｜5分钟阅读
两周又两周的封城，对企业来说是一项无可奈何的重创。
您现在该做些什么补救行动呢？还是继续怨天尤人和坐以待毙？
这正是考验您企业如何面对逆境的时刻。
危机1：1929年全球经济危机
危机2：1945年日本二战败北
1951 年，随着美国对日的各项限制解除，日本经济开始复苏，Panasonic情况也逐渐好转，摆脱经营危机。松下幸之助表示，在狂风暴雨中，Panasonic终于重新站起来了，他呼吁要以「今天重新开业」的心态开展经营活动。
危机3：1973年全球石油危机爆发
同时，日元的升值，导致Panasonic的国际竞争力下降。因为业务的成熟化，中国和韩国产品的进口对它产生了极大的冲击力。
当时新任的总经理中村邦夫发起了以下改革措施。
a) 聚焦高毛利产品：
当时的电浆电视(Plasma TV)、DVD录影机、手机产品等都是Panasonic的“V商品“，即与其他业者相比是最具竞争力的产品。他们都把资源集中在这些产品上，夺回失去的市占率，以确保高收益。
b) 重组总公司的部门与管理层：
总公司废除了原有的部、课体制，使松下总公司战略本部的管理层由原有的6个减少到4个。将业务重复、零散的事业部整合为一个大的事业部，从而减少资源浪费，充分解决人员过剩、业务重复的现象。
经过一系列的组织重构，Panasonic重新设计了权、责、利分明的组织结构，迅速扭转以前的不利局面，并预期在2003年中转亏为盈。
马上报名参加《六月围城之审时度势，突围而出》线上研讨会，Datin Shin教你重新评估(Reassessment)、做出四项（现金、方向、人才、执行）正确的决策、提升业绩和利润、做出配合趋势的战略、差异化战略等。
这课程为您解决7大烦恼：
1. 未知数太多
2. 方向不确定
3. 现金流太紧绷
4. 盈利太少
5. 销售下滑
6. 团队执行力差
7. 拼“差价”
这不是一般的理论课，我会给您10大战略、7大工具、4大决策、22个真实案例，矢助您的企业战胜这百年一战！
FMCO何时了？你须马上为公司做 [重新评估(Reassessment)]！
643字｜2分钟阅读
企业可以在两星期或两个月后才可开门营业？无人能晓。此时，必须做出“最差的场景化” (Worst Case Scenario) 的测试，公司还可活多久？
即使，公司现处于“好状态”的阶段，基于“全球化”，相信如果企业家没有努力地把“利润”与“现金流”不断地提升，您的利润和现金流都不断的下滑，对吧？
现阶段，您必须做对四项决策，哪一项是您最先要解决的？
1. 未知数太多
2. 方向不确定
3. 现金流太紧绷
4. 盈利太少
5. 销售下滑
6. 团队执行力差
7. 拼“差价”
- 重新评估测试 (Reassessment Test)
- 如何做对4大决策
- 应对战略
- 以终为始+ 快目标战略
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《成功企业家读书会》买 1 送 1 ，同舟共济！
861 字 | 3分钟阅读
你必须带领每个“船员”同舟共济，乘风破浪地克服每项难关。
1）免费多获一张1年的会员证（送给你的伙伴、团队、家人或朋友）
2）可读高达24本助企业成长的书籍
3）免费3堂傅家义授教的线上“成功企业家课堂”
4）免费1场《品红酒·品企业》活动
5）获1年成功企业家思考手册
身为领导者或主管如何做好决策？
三位导师为你导读及引导你解决企业难题
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本地企业受康师傅启发，业绩与利润都飙升！
680字｜2分钟阅读
你会选择吃哪个品牌的杯面？
就像我比较喜欢吃康师傅的杯面，而不吃统一的杯面。
相信大家都知道，康师傅和统一都是做杯面和饮料。
这两家公司都在香港上市。
康师傅在2020年时，业绩是610亿，而统一的业绩则是220亿。
康师傅是在1996年成立，统一是在1967年成立。
康师傅是过后起家的。但康师傅为什么是中国的第一呢？
在杯面市场它是占了60%。
到底康师傅和统一的差异化是在哪里呢？
现在我先带你看一个本地的真实案例。
当时我就跟他分享康师傅的案例，康师傅的净利润率，是6.76%。而当时这个顾客的净利润率，只有1点多巴仙。
老板，这一切只做差异化够吗？因为我给他的不只是差异化战略，我给他的是如何用更低的营运资金，来换更高的毛利。
除此之外，我也给他盈利倍增战略。
各位老板，你想知道它的差异化战略是什么吗？
第一，它的面是不经过油炸的面
第二，它的面的份量是比其他品牌更大的份量
所以在我的线上课程里，我也会给你营运资金战略，让你有更多的毛利，同时我也会给你现金流战略，不只让你有利润，也让你有现金。在这个局势不稳定的时候，相信每个老板都要有更多的利润和现金。马上报名我的线上课程《六月围城》！
老板，您怎样应对这一次的封城？
1145字｜3分钟阅读
经过去年的折磨，您的公司完全康复了吗？
不管您公司是理想或不理想，您都必须清楚知道，如果面临最坏的情况，您可以耐多久？
只有当您做完重新评估的测试，您才可以做对这四个决策。
老板，您要业绩提升或利润提升呢？
除了使用利润最大化战略，我也会教您“差异化战略”。因为这项战略不只是会让您的业绩提升，也可以让您的价格与对手不一样。
在线化之际，您在全球化的市场，您一定要有“差异化”，您不能再像从前在“赚差价”了。
