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创业搞砸了!我该怎么办?

05/08/2022

老板,你刚创业吗?还是创业第几年了呢?
汇丰银行(HSBC)最近发布《亚太区新兴巨头》报告,并点名了大马有10家公司有望崛起成为独角兽(Unicorn),成功点燃了不少人对创业“成功”的激情。

不过,我们只看到了这些独角兽创业“成功”的风光,却没有看到创业对企业家带来的挑战和痛苦。

响云(Loud Cloud)和Opsware公司创办人本霍洛维茨(Ben Horowitz)在《创业维艰: 如何完成比难更难的事》这本书中,就详细说明了他在8年创业期间经历的风风雨雨,并告诉你创业搞砸了,你该怎么办!绝对值得成为有意创业者的借鉴。

本霍洛维茨和网景(Netscape)创办人马克在离开网景后,发现网络风险越来越高,看好这将是未来市场所在,便筹措资金成立云端计算公司–响云(Loud Cloud),但无奈梦想很好,产品却不够成熟,这家公司从硅谷最炙手可热的公司,跌入市场避之唯恐不及的深渊。

在业绩跌落的时候,响云的财务总监与准备帮他们上市的摩根史坦利(Morgan Stanley)银行家洽谈,银行家直接告诉他们: “你们的资金中有2,760万美元,但这个钱是限制用途的,如果扣除限制用途的资金,你们剩下的钱只够维持公司经营3个礼拜,然后你们就要宣布倒闭破产了。”

老板,如果你的公司距离倒闭还有3个星期,你会怎么做?


本霍洛维茨就做了别人想到没想过的事,那就是按计划将公司上市!唯有先向市场拿钱,公司才能持续生存,透过这样的操作手法,响云成功再度复活,但这笔“救命钱” 并没有让公司重新蜕变,反而不断走下坡。

 
本霍洛维茨为了东山再起,决定抓紧公司最强的赚钱引擎Opsware软件,再将旧公司以6,300万美元卖给电子数据系统公司(EDS),并以每年2,000万美元的价格将Opsware软件提供给EDS公司使用。

不过,基于产品没有完全成熟,后来出现的技术难题开始令EDS萌生取消合作协议的念头,再度让公司陷入危机,但本霍洛维茨还是没有问题根本下手,反而取巧并购竞争对手软件来暂时度过难关。


可是,新的竞争对手出现,再度曝露本霍洛维茨公司不完善的产品缺点,而这次他终于痛定思痛,透过向员工精神喊话,不仅成功解决现有产品技术不成熟的困境,还成功创造了新的软件产品,让公司有了新的攻击性武器。

靠着新的软体产品, Opsware业绩开始成长,营收更一度突破1.5亿美元,可是公司日子还是过得很艰难,最后决定将公司以16.5亿美元卖出给惠普(HP),正式结束了他8年创业的风风雨雨。

本霍洛维茨总结8年的创业经验,得出4个经营者实际面临的痛苦:

1.对于企业家来说,设定一个宏伟大胆的目标并不困难。痛苦的是,在你没有实现宏伟目标的时候,你却不得不忍痛裁员的过程。

2.企业真正的问题不是如何聘请出色的人才,而是这些出色的人才,开始变形变样,因为优越感而要求跟公司谈判。

3.企业真正的难题,不是如何绘制一张组织结构图,而是在设计好的组织架构后 ,这些人才们如何有效地互相交流互助。

4. 企业真正的难题,不是你的内心有多伟大的梦想,而是你半夜惊醒时,被吓出一身冷汗,因为当初你开企业的梦想,现在变成了一场噩梦。

老板,你也在经营中面对痛苦吗?想要知道有什么解药吗?

马上订购YYC超越集团与中国报联办的《成功企业家读书会》,我们的导师– 中国100强导师傅家义博士和YYC总裁拿汀叶欣向将为你导读《创业维艰: 如何完成比难更难的事》这本书,并从书中了解创业者和企业管理者每天都会面对的难题,而这些是商学院从来都不会教你的。

思考时间
老板,当你创业的梦想变成噩梦时,你是否有思考哪里出现了问题?


你知道要怎样挺过创业的挣扎吗?
本霍洛维茨说,从乔布斯到马克扎克伯格,所有的成功企业家都面临挣扎,而且是苦苦挣扎,而这不意味着你一定能挣扎成功,你也可能会挺不过去,但重点在于如何防止企业走向自我毁灭!

他总结了自己的管理经验,给予面对挣扎的管理者4大建议:

1.不要扛下所有责任。当你无法担当所有负担时,要懂得分摊出去,让更多人来共同解决问题。

2.这不是国际跳棋,而是国际象棋。企业家心里要有一个概念,凡事总有下一步棋可走。

3.你只要坚持下去,就有转机

4.不要过分苛责自己,人都会犯错,因此只要评估、调整和做出改变就好。

5.记住这也是区分男人和男孩的方法。挣扎本身就是一种成长的挑战。

每个企业面对的挣扎与问题都不同,也没有标准的答案,但透过《成功企业家读书会》导读《创业维艰: 如何完成比难更难的事》这本书,以及透过企业家思考手册,你将可透过本霍洛维茨亲身经历的挣扎,来帮助自己做出选择,以及进行反思。
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罗里司机如何拯救Kellogg’s?

2606字|5分钟阅读

老板,相信你们对家乐氏(Kellogg’s)这个名字不陌生吧?
 
即便不知道这个公司,你也应该对其旗下最著名的产品有印象——包装上印着一只青色的鸡和一碗满满的玉米片。
Kellogg的谷物食品常在早晨的餐桌上出现,方便又营养的价值成为世界上百万人的早餐首选。要知道,世界上第一盒玉米片便是由该公司的创办人—家乐氏兄弟发明、制作并出售。几十年来,这公司逐渐发展成全球第一大谷物早餐制造商。
曾经的辉煌终究衰落
十九世纪末期,美国医学博士约翰·凯洛格(John Harvey Kellogg)和他的兄弟维尔·凯斯·凯洛格(W.K. Kellogg)为了改善战溪疗养院的素食开发了一道健康的食品,取名为玉米片。
他们的产品获得了好评。短短三年内,年销售量超过100万盒,成为席卷美国的早餐风暴。1906年代,维尔不顾兄长反对在密歇根创立了Battle Creek 烘培玉米片厂,直到1922年才改名为现在的名字。1930年代,利润从4.3M增长33%,达到5.7M
随着时代的改变,谷物食品行业也发生了变化,Kellogg却在晚期才意识到市场趋势的转变。只是Kellogg’s选择漠视市场的变化,因循守旧,导致股价一度跌至以往的水平,昔日美国谷物食品市场领头羊的宝座更是被后来居上的竞争对手通用食品公司(General Mills)取代。
General Mills的收入从1998年的6.03B提升至1999年的6.25B、利润则从421.8M涨至534.5M。反之,Kellogg’s的收入虽然有增加,但利润却大跌32%

根据信息资源公司的调查,Kellogg’s 的市场占有率在1998年12月首次遭General Mills超越,前者的市占率从31.4%跌至27.7%,而后者是产率从27.7%起至29.8%
Kellogg究竟做错了什么?

1. 无理升价
以往,谷物食品生产商每年可以把产品价格提高6%,但90年代初期,许多消费者开始对这种行为不满、转而选择价格便宜又好吃的自有品牌谷物食品。同时,零销售商如沃尔玛(Walmart)也开始涉足食品行业,并利用自己的影响力以抵触生产商的提价行为。

2. 只求产量,不求业绩
当时,Kellogg’s唯一反击的行动就是发放优惠券,这亦是他们的“杀手锏”。但是这做法不但没有挽回消费者,反而削减了公司的利润。另外,他们更注重于产量的增长,于是不断压缩营销和产品研发的预算、大量回购公司股票,使公司发展陷入了恶性循环。
 
 
Kellogg如此糟糕的情况,让后来担任CEO的卡洛斯·古铁雷斯(Carlos Gutierrez)毅然对公司上下进行改革。
 
古铁雷斯原本是Kellogg’s的销售和管理实习生,负责在墨西哥破旧的城区里开着罗里向小型杂货铺推销冻麦片,但是他很快地就被提拔到高阶管理层。1999年,他被委任为CEO。凭着丰富的行销经验和财务制度、独特的战略,以及坚强的意志,他成功地把Kellogg’s从谷底拉出来。
有些老板在发现市场趋势的转变后,一意孤行,认为旧时的方案是最有效的。
最终,他们落得和Kellogg一样的下场。
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当时,Kellogg’s已经衰落不堪了,古铁雷斯上任后对公司业务进行全面调整,成功拯救了衰落的公司。在他的带领下,公司的净销售额不断提升,从2000年的6086.7M增长36%至2004年的9613.9M
古铁雷斯做对了什么?
1. 由产量到价值
古铁雷斯借鉴其他公司成功的例子,提出把资源转移到高利润率的产品上,如深受女性消费者欢迎的Special K,以推动销售增长。接着,他把额外的资金划拨给广告、产品促销和研发活动以进一步推动高利润率产品的销量。

💡老板,你有没有行销和研发?你又在这方面投入了多少?
 
而当有内部员工提出异议时,古铁雷斯总是不厌其烦地为员工们解释这项改革的意义。
“产量只是达到目的的一种手段,而不是目的,销售额才是最重要的。
  2. 建立公司方向、削减多余生产力
为了让全体员工树立与自己一样的观念,古铁雷斯把公司日常的产量记录改为销售额。他也把奖励计划从产量定改成以提高利润额和现金流为主。


另外,他不顾巴特尔克里克政府领导人的批评,执意关闭改区的南部工厂和解雇旗下的500名员工,坚称是为了公司未来的发展。如此表态后,所有员工都明白了公司的发展大局。
做生意就像驾船,一艘没有方向的船,不管吹什么风都不是顺风。老板,你和你的团队有跑在同一个方向吗?如果没有在同一个方向,船不可能走远,只能原地踏步。一旦遇上风浪,搞不好还会翻船。

老板,你的员工有向心力吗?如果没有建立足够的信任,就不会有向心力。这场研讨会,Datin Shin会引导你和你的团队做策略布局和找到属于你们的快目标。
3. 修复与合作商的关系
Kellogg’s以往的销售商代表非常自大且在营销方面缺乏灵活性,导致沃尔玛的消费者对Kellogg’s有不好的印象。古铁雷斯在堪萨斯市举办的一 年一度的卖方大会承诺将改善与沃尔玛的关系。
他把优秀的管理人才调往沃尔玛的客户团队、在沃尔玛的货架上摆放更多Kellogg’s的产品、并且充分利用对海外市场的了解以帮助沃尔玛开拓新的地区市场。
1999年,Kellogg’s赢得了沃尔玛颁发的“最佳供应商”大奖。
💡老板,你是否有与你的合作伙伴保持良好的关系呢?
  4. 痛击弱点,加强产品分销
2000 年,古铁雷斯招聘了 逾200直销代表以加快向 Kroger 等超市分销新产品的速度。随后,他以 46 亿美元的价格收购了奇宝以得到其直接货物配送(DSD)分销系统,并让销售代表争取得到货架上最显眼的位置。

当经济衰退时,古铁雷斯采取了维尔·凯洛格的经验——当竞争对手纷纷想办法减少广告开销时,Kellogg’s则提高营销成本,并借着热门电影展开促销活动。专家相信,凭着电影的成功,Kellogg’s的销售额也会相对的提升。

5. 开发新产品
Kellogg’s除了在1991年和1998年开发两样新产品后便没有下文了。而古铁雷斯上任后,便在巴特尔克里克市创建了一所研发中心以推出新产品。据了解,该公司在2001至2004年间推出的谷物产品的销售额在总额比例中大幅提升。
随着技术的精进,Kellogg能推出的产品种类也变多了。就拿Special K为例,当时的冷冻干浆果技术还很不成熟,但研发人员完善了这项技术后,这个产品在引起了轰动。
2001 年,Kellogg把产品引入美国市场,隔年销售额几乎达到了 100 M(其中还不包括沃尔玛的销售额)。
古铁雷斯出色的商业管理,让他在2004年美国商务部部长;同年,他卸下CEO的职位,由詹姆斯·M·杰尼斯接班。
在任职期间,古铁雷斯把家乐氏从一家保守、迟缓、只追求产量的公司转变成一家创新、注重利润的高效企业。他助Kellogg’s重夺美国谷物食品市场的宝座、促使该公司的股票重新活跃起来。
如今,Kellogg’s的市价高达23.98B,和2001年的12.23B相比翻了一倍!
老板,你也想像Kellogg’s一样变得创新和高效吗?
 
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Have Fun Without Worries! It’s Tax Deductible!

What is entertainment for tax purposes?

Entertainment expenses include the cost of entertaining customers or employees at social events, clubhouse, restaurant, etc… which is also part of the sales function of many businesses. 

The business owner may deduct 50 percent or 100 percent of certain entertainment expenses.
“Entertainment” includes the provision of:
✅ Food
✅ Drink
✅ Recreation or hospitality of any kind
✅ Accomodation or travel
in promoting or in connection with a trade or business carried on by…

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2022,您上半年的目标达成了吗?

1780字|5分钟阅读

老板,2022已进入后半年,相信您和您的团队已经开始为未来的几个月做出调整和规划。在这之前,您是否有回顾之前所定下的经营目标?
您是达到了、还是偏离了?
如果您达到了,您就可以继续执行规划好的经营方案。但若您的目标完成结果和年初设下的有很大的偏差,那您或许得考虑调整一下目标。
国外真实案例
美国科技巨头的苹果是全球最赚钱的公司之一,可以每秒产生超过1,800美元。
根据2022年的《财富》美国排行榜,该公司以365.8 B美元的营业收入位居第三。但是,它以94.7 B美元成为榜单有史以来利润最高的公司,就连前两名的沃尔玛和亚马逊都略有逊色。
不过即使是如此会赚钱的公司,也无法抵挡不乐观的前景。早前有消息说苹果有意放缓人员招聘与支出增长以应对未来经济衰退。知情人士更透露,苹果每年发给各个部门的研发预算也会减少。

彭博社指出,苹果在过去极少降低支出,而且未曾裁员。相较于其他企业先前受到疫情的影响,苹果在多次经济冲击中都能站稳脚步,并交出超越市场预期的业绩,因此这次的策略调整显得格外的审慎。
老板,就连“有钱”的苹果也扛不住了!
您是不是该调整一下您的目标了呢?
 
其实在做生意的时候,实际经营与目标预算有偏差是很正常不过的事。 但若不及时调整,就会来不及了!
这次您一定要做半年评估,因为:
1. 利率调高了
2. 美元上涨了
3. 劳动成本增加了
4. 供应链还未稳定
这可谓四重打击!所以老板,您一定要做半年评估,看看自己是否达成了目标,而达标的数目是在收入上还是利润上。

如果两边都达到了,那首先恭喜您,但也在这里提醒您思考一下:
会不会是您年头定下的目标太低,所以才轻易达标了呢?
更重要的是,您是否也能轻易达到下半年的目标?
老板,人会骗人,但数据不会骗人!想要达到目标,就必须上全马唯一一家用数据教课的《利润倍增系统》研讨会!

 
这可不是一般的“理论”课,YYC总裁Datin Shin会给您战略、方法、功课和数据卡,一步步教您计算属于您公司的数据,帮助您增加销售、盈利、现金流和管理!
老板,您有问问自己这3个问题吗?
1. 您的目标策略是否严谨?
2. 您的团队是否执行到位?
3. 行业的近况如何?
假设您的年终业绩设为1Mil,但您还欠800K才能达标。
这个时候,您是否需要做出调整?

在这场研讨会上,Datin Shin会教您如何运用速度战略,教您以终为始地设定企业快速目标,快速地决定与行动以赢得市场。同时,她也会利用大趋势战略和SWT工具找出您的强项、弱点以及现今趋势,帮您营造新的焦点和战略,迎战下半年。

本地真实案例:投入多,净利少

这里给您另一个真实案例。
这家公司是做服务业,他们2021年的营业额是RM 10M,毛利(Gross profit)为RM3.18M,相等于毛利率(Gross Profit Margin)是31.8%。 但是在扣除了经营成本和利息成本后,净利只有RM140K、相等于净利率(Net profit margin)1.4%,比定期存款利率还要低!
老板,倘若这是您的企业,您会这么做?
这位老板反思后,决定提高公司的净利,于是来找YYC帮忙。我们利用工具帮他诊断,发现这家公司现在投入RM79赚取RM100 的营业额,最终只能得到Rm32的毛利!而这毛利还未扣除种种的开销,如薪资、租金、利息等等!
我们根据结果建议老板要做年度预算,并提醒他根据情况每半年进行评估。这位老板照着我们方法做后,今年上半年他的净利率从1.4%提高到7%。
老板,您有算过今年公司的净利会增长多少吗?您努力做生意,得到的回报却只有那么一丁点!值得吗?
💡 思考时间
如果做生意那么辛苦,涨价是不是可以得到更多的利润呢?如果价格不断飙升,客户是不是会掉头离开呢?
不会!只要您的“差异化”足够强烈,他们就会离不开你!
在我们的课程里,Datin Shin教的不只是算数,她也会教您差异化战略,让客户在众多产品中一眼就看出您的价值!除了价钱,老板也得学会看见的机会。您知道吗?其实每个生意有7个引擎在跑。有人说做生意就好像一艘船;当您把船里所有的引擎都弄明白了,船自然也会跑得更快。
马上报名课程,让我们一起找到您企业的差异化!
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Olay怎么打响翻身战?

30/07/2022

最近,南亚国家斯里兰卡(Sri Lanka)因为领导人减税、过于依靠外资,以及 “有机农业” 政策过于冒进等一系列失败决策,最终陷入了破产的窘境,这不免叫人反思,一个国家都可以因为领导人错误的决策走向破产,更何况是一家企业呢?
对企业来说,策略就是生死抉择,偏偏做对抉择又很难!其实,做决策并不难,我们每个人,每一天几乎都做出超过3万个决策,只要你懂得找到做对策略的窍门,就能顺利打开成功的那扇大门。
你有听过宝洁(P&G)吗?这家全球知名日常用品制造商,旗下品牌欧蕾(Olay)也曾经面对强大的竞争,陷入进退两难的情况,但最后靠着宝洁前董事长、总裁与总执行长莱夫利(A.G. Lafley)的 “教战守则“,成功带领品牌重生。
宝洁在90代末占了全球美容产品市占率的25%,但护肤产品却是集团的软肋,特别是集团最知名的欧蕾品牌。这个品牌在估值500亿美元的护肤品市场中,仅仅取得不足8亿美元的年销售,整体表现令人失望。
美容生意让宝洁赚很大,占1999年集团381亿2500万美元营业额的18.66%或71亿1500万美元,但欧蕾却只贡献了8亿美元。
如果你是老板,你要怎么选择?你是要维持现状,还是另外花大钱买一个知名的品牌?抑或另外设计一个新的品牌重新出发?
莱夫利发现,欧蕾当时的问题是发展停滞,一般人对欧蕾的品牌观念中就是”老太太乳液”,用户群也被视为很老派的一群,加上主要消费族群逐渐老去,产品在市场上不再具备竞争力,想要反败为胜,关键就在抉择!

他在《玩成大赢家》中分享了欧蕾扭转乾坤的“511模式 ”,重点在于将整个策略设定在5个环环相扣的问题:

1.你们对于胜利的抱负是什么?
对一个企业来说,抱负就是为何而战。你们的公司有没有使命感,有没有激励人心的抱负?

 
以欧蕾为例,宝洁为欧蕾设下了4个赢得胜利的抱负:

1.欧蕾要成为北美市占率的龙头

2.欧蕾一定要创下10亿美元的销售业绩

3.欧蕾要在全球市占率要跻身领导品牌之列

4.欧蕾的护肤产品和护发产品一样,要成为美妆市场上的栋梁。

2.你们的战场在哪里?
你要懂得去选择战场策略,去决定哪些东西是要扩大,哪些东西要缩小规模,这样我们才能清楚知道如何针对人、事、时、地和物5大环节去设定一个有效策略。
以欧蕾来说,这个品牌早期定位为平价、中端价位的产品,因此当莱夫利和团队决定将品牌往大众精品市场推时,战场策略就变得十分重要。
“企业在考虑战场策略时,一定要先建立出地区、品项、通路,以及可以维系的竞争优势,这样才能清楚界定第二部的3大战场策略。”
3大战场策略

1.知道钱赚在哪里

先找出核心业务,了解你公司的获利引擎是哪一个、核心消费者在哪里消费,并以此为发展重点。

2.拓展更具地理优势和结构吸引力的品项

先扩大自己具备领先地位产品,再提供其他有吸引力的附加产品,以建立起市场领导地位

3.战场策略的选择

除了原有的战场以外,你有没有打算进军哪些新兴市场,寻找下一个战场。不过,你得经由思考分析,再来决定轻重缓急。

3.你们要怎样打赢胜战?
战场策略和致胜策略是以彼此为依据,并且互相强化。因此,你要找出公司和竞争对手最不同之处,以及独特价值在哪里,用来作为与竞争对手竞争的优势。
以欧蕾来说,战场策略就是打造出更好的护肤产品,但其独特价值,在于针对老化问题提出 “对抗7大老化迹象” 的品牌承诺。
4.要打赢这场战,你必须具备什么能力?
你要知道自己的核心能力在哪里。透过了解自己必须具备什么能力才能获胜,以及需要什么管理系统来支援策略上的选择。

欧蕾能成功打赢翻身战,关键在于宝洁对消费者具备深厚的了解、创新、建立品牌、上市能力和全球规模5大核心能力。

5.你需要什么样的管理体系?
任何的政策都需要团队去执行,而莱夫利这一套 “511模式” 战略更是需要庞大的团队和系统去支持,而他称这套系统为策略级联体系。

所谓的策略级联体系,就是每个区块都有自己的策略,而区块与区块之间的链接阶段性管理都不同,因此各个区块伙伴必须聚集起来一起讨论,对个别区块进行讨论,从而创造出太阳线的效果。

靠着这套战略,欧蕾在莱夫利有效领导之下,销售额在短短几年内,从1999年的8亿美元大增至2012年的近20亿美元,而宝洁集团在其任内的销售业绩整整翻了一倍、利润成长4倍,市值更是增加了整整1000亿美元!

你想要知道莱夫利更多的经营秘诀吗?马上订购YYC超越集团与中国报联办的《成功企业家读书会》,我们的导师– 中国100强导师傅家义博士和YYC总裁拿汀叶欣向将为你导读《玩出大赢家》这本书,让你从中了解怎样做出策略来掌控情势,而不是任由情势摆布你的策略,最终赢得胜利!
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*注:傅家义博士荣获国际教练协会(IAC)+国际授证导师(NLP)+中国100强导师

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SHEIN靠什么打赢Amazon?

1600字|5分钟阅读

你听过 “SHEIN”(希音)吗?

中国服装电商品牌“SHEIN”近年在欧美掀起旋风,但却只有很少的亚洲消费者听过这个估值1000亿美元的独角兽,更不知道就连全球电子商务巨头亚马逊(Amazon)也输给了 “SHEIN” !
App Annie和Sensor Tower数据显示,SHEIN已经取代亚马逊成为美国iOS和Android平台下载量最多的购物应用。
在2008年于中国南京成立的 “SHEIN” , 用英文理解就是“SHE(她)”+“IN(流行的,时髦的)”,是一家受众为年轻女性的自由品牌快时尚平台。

SHEIN在成立之时,正是ZARAH&M等快时尚品牌迅速崛起的时代,各大时装品牌都在讨论如何向这些快时尚前辈学习,但作为后来者的SHEIN却喊出 “干掉ZARA”的目标。

一开始谁也没有认真看待SHEIN发出的豪言,谁知最后却被它给打败了。
不过,SHEIN虽然名声响亮,但外界对这家公司的认识却不多。创办人许仰天可能是中国最神秘的CEO,几乎没有接受过媒体采访,就连百度百科对他的介绍就只有区区10个字,以及几条所获荣誉,叫人难以掀开这家独角兽的神秘面纱。

那么,究竟SHEIN靠着什么“干掉ZARA”,崛起成为新的快时尚王者?

1.以终为始思维+目标设定
优秀的企业家都清楚知道自己的终点和目标,想要战胜竞争对手,就一定要有清晰的目标。

SHEIN打从一开始就以快时尚巨头ZARA为目标,与其他中国品牌不同的是,SHEIN一开始就没有将目标市场放在14亿人口的中国市场,而是将目光放大到全球市场。
💡老板,如果你是SHEIN的CEO,你会锁定中国那么大的市场吗?为什么不是?如何找出适合你的目标与市场定位呢?
此外,SHEIN也将中国成功的“淘宝”体验,带到西方世界去。SHEIN的定价和淘宝上的店铺价格几乎一致,比ZARA、H&M等快时尚品牌都还要低,再加上频繁地做折扣活动,自然让消费者愿意从自己的荷包掏钱消费。数据显示,SHEIN在2021年收入达到157亿美元,销售额连续9年增长超过100%!
你也想要像SHEIN一样战胜竞争对手吗?马上报名《利润倍增系统》线上课程,让YYC总裁Datin shin 给你工具和方法,教你如何快速学习、根据你的核心竞争力(Core competency)快速清楚找到目标,并快速做出决定和行动。同时,她也将教你一套适用于当前环境的11大赢利战略+42个方法+8大实战工具,让你保有企业的竞争优势。
2.库存管理
服装业最常面对囤货太多,又卖不出的问题。你是不是也面对一样的问题?
库存对一家公司的现金流非常重要,库存过多则意味着企业多余的现金流被压住了,库存太少又可能面对供货不足的问题。SHEIN在库存管理以“小单快返”的返单方式进行,而不是以订单方式生产的,这改变了整个供应链的基本逻辑。
SHEIN透过以极小的订单量来测试市场,在出现爆款时,才会向工厂追加订单,这将大大降低库存压力。同时,SHEIN招募的供应商规模往往是“作坊工厂”的小型工厂,和其他大厂只靠几家大供应商供货不同,现在几乎三分之一个中国服饰供应企业,都在为SHEIN供货。
3.大趋势战略
快时尚经常与 “抄袭”沾上边,而SHEIN的核心能力却是透过数据工具,以及自主开发的工具去取得消费者的大数据,从而预测服装趋势、设计方向,从而掌握住流行趋势。其中,SHEIN就曾再2018年准确预测当年美国市场的类似风格,以及有难度市场棉织服饰的流行趋势。
此外,SHEIN还为设计师开发了设计辅助系统,并和供应商共享客户数据,从而更好地进行设计、管理生产过程等供应链管理,效率远高于同行!
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4.人才红利
为做好供应链管理,SHEIN为打造供应商管理系统用了很多科技,并挖来大量优质的高性价比的语言人才、工程师人才,分别在理解语言文化和制作工具来触达用户这两个方面做出了突出的贡献。
除了科技人才外,SHEIN也善用行销人才。这家中国服装电商靠着Instagram、Facebook、Pinterest,以及近年风靡全球的TikTok 这几个年轻人最常使用的社交媒体平台崛起,加上透过与网红KOL密切合作,将具体产品相关的发文都插入产品链接等细节,让公司的踪影无处不在。
老板,你又投放了多少时间或战略在管理人才呢?
5.数字化
数字化,对你来说还太陌生吗?
 
也许你会想只有做线上业务的公司,才有数据可以进行数字化,并帮助你做出商业决策,但传统企业也有东西可以数字化呀。企业们可以回归到基本的账目、客户订单变化、库存数据等,透过将在这些数据数字化来找到市场趋势。
 
我们是全马唯一会给你数据化工具的课程,并给你工具+数字卡,让你可以套上公司的数据进行数字化管理,这样团队方能够良好执行,从而降低经营成本和提高生产效率,让你现金流翻倍,并达到卓越财务表现。
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我的最佳拍档在哪里?

20/07/2022

老板,你有拍档吗?

你的拍档是你的最佳拍档吗?

你知道一家由最佳拍档管理的公司是怎样的吗?现在,就一起看看吧?
说起Meta(前称Facebook)这个庞大的社交媒体王国,我们总是将这家公司的成功与马克扎克伯格(Mark Zuckerberg)的创意挂钩,但却不知道将创意变成一门有利可图的生意,靠得却是刚刚宣布将在秋天离职的桑德伯格(Sheryl Sandberg)在背后默默耕耘。
当Meta在2008 年3月宣布桑德伯格出任首席运营长时,外界普遍不看好这一对 “男女配” 拍档,有人甚至说这简直是 “地狱一般的商业联姻” ,结果这对各司其职的搭档,一个负责让公司变得更受欢迎,一个负责让公司赚钱,成功将Meta从一家新创公司,打造成众所周知的科技巨头。
在短短14年间,这对 “最佳拍档” 将Meta从2008年净亏损56 million美元, 摇身一变成在2021年大赚39.37 billion美元的大公司,市值也从2012年上市的63.14billion美元增加至2021年的935.64 billion美元,难怪马克扎克伯格会称桑德伯格的离去是“一个时代的结束”。
正所谓“天下无不散之筵席”,桑德伯格和马克扎克伯格这对最佳拍档在携手前进14年后分道扬镳,Meta这家科技巨头在没有这对拍档的照顾下,未来会变成怎样?

我们不妨从其他商界”最佳拍档“的故事,去了解当最佳拍档“分手”后,公司会出现怎样的问题。

麦克艾斯纳(Michael Eisner)在著作《全球顶级CEO的搭档传奇》中分享了商界10对最佳拍档的故事,其中就包括自己如何与弗兰克维尔斯(Frank Wells)从各为其主,到加盟迪斯尼(Disney)组成“最佳拍档”,带领“米老鼠”走向全美最大媒体集团的故事。
在加入迪士尼前,麦克艾斯纳和弗兰克维尔斯分别在华纳兄弟(Warner Bros)和派拉蒙影业(Paramount)担任高管,而迪士尼一开始其实是想招手弗兰克维尔斯,但弗兰克维尔斯听闻派拉蒙影业可能会有重大人事调整,主动向迪士尼推荐麦克艾斯纳。

迪士尼原先希望弗兰克维尔斯和麦克艾斯纳共同担任最高领导,并一起分享公司的领导权,但麦克艾斯纳认为:“如果我不是唯一的老板,我就不想来了” ,好在弗兰克维尔斯打圆场说:“ 你可以做董事长和总执行长,我可以成为你的下属,我做首席营运长(COO)就好。

当有人愿意成为你成功最大的副手,你那会不愿意呢?就这样弗兰克维尔斯和麦克艾斯纳正式入驻迪士尼,并为这家媒体巨头带来引颈长盼的复兴。靠着这对电影界 “最佳拍档”的合作无间, “米老鼠” 迪士尼在短短10年内市值从1.4 bilion美元成长至28 billion美元,并崛起为业务遍布电影、电视和主题公园的大型传媒帝国。
麦克艾斯纳以“盒子理论” 来形容和弗兰克维尔斯的“拍档” 生活:
“这个盒子代表资源,而资源都是有限的,你只能在这个盒子当中创造出新的创意与想法。在有限的资源中,要创造新的迪士尼,你要有强而有力的支持伙伴,这样才能在有限的资源下创造无限伟大的梦想。”
更重要的是,你们要彼此喜欢对方,在这样的条件之下,自负与自傲就会消失。这样别人也无法介入挑拨离间,两人在迪士尼就像一队阴阳互补的搭档,懂得并肩战斗,保护彼此,最终成为真正的亲密战友。

不过,弗兰克维尔斯在1994年因一场直升机意外去世,为这对黄金搭档愉快的10年合作关系画上句点,而麦克艾斯纳后来虽与罗伯特艾格尔(Robert Iger)等人合作,但却再也找不到另一位“最佳拍档”,最后更令自己辛辛苦苦建立起的迪士尼王国重陷危机。

看过2对最佳拍档的故事,你是不是也想尽快找到最佳拍档?那你就必须马上加入《成功企业家读书会》!傅家义博士、YYC总执行长拿汀叶欣向等导师将为你导读与分析《全球顶级CEO的搭档传奇》,让你从多对世界级的最佳拍档身上学到更多合作的方法与智慧。

思考时间
你有了拍档,但却不知道对方是不是你的“最佳拍档”,怎么办?
现在就用工具来测试一下!
首先,你要问自己3个问题:
1.你和拍档热爱共同创建的事业吗?
2.你们之间有友情吗?
3. 你们之间是爱情吗?
透过完美拍档金三角,只要你们具备任何2种就能成就一对完美搭档,如果三者兼具,那恭喜你将造就一段伟大的人生。最佳拍档,已经不单纯是朋友或伙伴,他在跟你搭配时能拥有绝佳的默契,能够互补合作,达到1+1大于2的能力。

如果了没有最佳拍档,你的公司会怎样?
以迪士尼为例,当弗兰克维尔斯因直升机坠毁事故意外去世后,痛失拍档的麦克艾斯纳因强势的管理风格,以及屡屡失手的决策,让蓬勃发展的迪士尼再度出现危机。
那要怎样找到最佳拍档呢?
选择 1:订阅成功企业家读书会
好的拍档,甚至是股东有多么重要。要知道更多如何透过后天打造 “最佳拍档”,以及启发你和伙伴同心找到成功方程式的方法,马上订阅《成功企业家读书会》!傅家义博士、YYC总执行长拿汀叶欣向等导师将深入浅出地通过书中内容引导你如何与搭档合作无间地把生意越做越大。
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选择2:报名参加《生意要做大,股权要规划》研讨会
老板,你的拍档是你的股东吗?你会愿意躲在别人光环后当“老二”吗?

有人曾问弗兰克维尔斯为何愿意 “屈就” 二把手,他说自己打从一开始就信任麦克艾斯纳,并对两人领导的团队有信心,同时他也不太愿意成为荧幕前众所瞩目的焦点,愿意让麦克艾斯纳去接受掌声和鼓励。

弗兰克维尔斯和麦克艾斯纳的故事,让人联想起YYC超越集团的经历。Datin Shin和弟弟,也就是YYC执行主席叶志超平股平权,但她却愿意成为公司的“老二”,到底是为什么?

要有更多的工具和方法去后天打造“最佳拍档”,以及启发你的伙伴同心找到成功方程式,请留守即将登场的《生意要做大,股权要规划 10.0》线上研讨会,让我们教你如何 “得合伙人,得天下”!在一山不能藏二虎的情况下,企业家要运用什么方法才能在没有冲突下达到双赢的效果,为公司共创辉煌?所有答案都是企业家们该拥有的智慧锦囊。
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乱砍成本,小心砍了公司未来!

1650 字|5分钟阅读

老板,全球经济“乌云密布”,加上营运成本不断飙升,你还扛得住吗?

在原料成本急速飙升,全球经济面临衰退压力下,有越来越多的企业开始想方设法来降低成本。当中,搜索引擎巨头谷歌(Google)、特斯拉(Tesla)、微软(Microsoft)、网飞(Netflix)、推特(Twitter)和Meta等美国科技公司开始纷纷传出裁员和放缓招聘,希望能降低居高不下的营运成本。

从经营的角度来看,想要增加净利,就要让收入越多越好,成本越低越好。每当经济不景时,我们最常听到的就是“Cut cost”,仿佛成本效率就是竞争力的展现。

不过,中小型企业连“人”都请不到,还说什么“裁员”呢?那么,SME有什么办法去削减成本呢?

我们不妨向美国奇异公司(GE)学习。这家由发明大王爱迪生创办的公司在1940年提出名为“价值分析” (Value Analysis)的成本管理方法,确保产品功能在正常运作的情况下,能消除多余的成本。

 

根据这套公式,企业在做开销时,应该要问自己6大问题,来确保任何决策能给公司带来最大的价值!

举例来说,一家汽车公司在选择购买钢或铜螺丝时,可以问自己:
从上述的公式来看,我们不难发现想要管理好成本,就得从了解不同成本的特性开始做起,这样我们才能判断什么是要留下的成本,那一些又是要砍掉重练的成本。
想要削减成本,企业可以从最常见的3种无效成本下手:
第一:闲置成本
简单来讲,闲置成本就是花了钱,但却没有对公司带来任何好处。就好比你建了第二座工厂,但订单却只占到总产能的50%,剩下的50%产能就摆在那里。

别以为产能闲置了,就没有成本。你还是需要人去为闲置的机器进行维修,再加上清洁、人事等成本,这些都会对公司财务造成浪费。

第二:浪费成本
在制造工程中浪费的原料越多,就会压缩掉公司原本的利润。
举例来说,别家公司用1公斤面粉可以制造5个包子,但你却只做到3个,那就代表你比别人浪费了2个包子的成本。如果你的售价和别人一样,那你的利润只有别人的60%!
第三:损坏成本
损坏成本,指的就是产品的 “良率” 。没有一家公司制造的产品会100%完美,而不完美的产品自然不能卖给客户,公司只能自行吸纳成本损失。

假设你的工厂良率有90%,意味着你的损坏成本有10%,一旦良率降至80%,届时你的成本损失将翻倍至20%,而这还不包括你重做需要的人力、原料、时间等成本,实际损失可能更高!

老板,你有试过砍成本,但却没有砍出想要的成绩吗?
只有砍成本,才可以让你赚取更多的利润吗?
你有尝试过去调整企业中的 “7大引擎” 吗?如“加价”、“加量”、“减低应收账款” 等等吗?
我们在这里分享一个本地真实个案。
一家印刷公司业务受行动管制令(MCO)影响,净现金流转负至-RM 270k,但透过提高价格1%,将为你的现金流带来RM 50k的正面影响,比提高销售量1%直接成本减少1%带来的RM 25kRM 23k都要来得高。聪明如你自然知道怎么选。
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不过,成本再怎么减都有其极限,如果只是不断降低成本,最后损害品质和影响客户满意度的话,对公司绝对不是什么好事。
更重要的是,有些成本是不能砍的。有些成本把它砍掉,短期内确实能帮公司降低成本,但长期却可能影响公司竞争力。
 
目前,很多公司将发展战略与成本规划分开,结果公司真正具竞争优势的能力因削减成本,缺乏所需的资金无法发展壮大,没有办法帮企业创造更大的价值。
因此,削减成本固然重要,但懂得开源也同样重要。善于管理成本的公司知道如何在削减成本时要准备强化自己的 “优点”,未雨绸缪为未来发展做好准备。
老板,你知道如何在削减成本的时候,去放大自己的“优势”吗?
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全球经济不明朗,企业如何强化现金流?

1345 字|4分钟阅读

身为企业家,最头痛的事就是如何有效地提升业绩、利润和现金。
 
尤其在全球经济严峻的时刻,公司更面临现金流短缺的挑战。
通过数据,我们都能明智地决定如何增加业绩、利润和现金流。

闻名全球的财务业绩衡量大师Alan Miltz,给您强化现金流的6个规则。

第一:灌输企业第一关注点是现金流
很多企业家只关注收入和利润,往往忽略了现金。

当您去银行贷款时,他们不担心您的收入或利润,他们只在乎您偿还债务的能力,就是您的现金流是否足够,会否有更多现金发展您的业务。
作为CEO,您可能只觉得,利润和收入仅构成公司资金的输入,但实际上两者会严重影响您的现金流。
这就是为何我们会说,做生意最重要的结果是现金流的稳定度。
第二:管理现金流是一场竞赛
您经营生意就像是一场体育比赛。

在这场比赛中,每家公司的目标都是赚更多的钱。比赛中的表现取决于团队成员的素质,如果没有人才的优势,您将很难实现良好的现金流。

您需要教员工玩这场商业竞赛,如何改善利润、现金流和价值。在现金流故事的框架里,您需要的是A Player员工,他们是为您赢得业务,并了解如何改进的玩家。
您必须先了解如何轻松管理现金流,然后交给您的团队去执行。这样,您就可以让每个员工对公司的成长和价值负责。
第三:细读资产负债表 (Balance Sheet)
很多公司只着重在损益表,也许它比较容易阅读;反之,不太关注资产负债表。如果是这样,您将不能成为公司财务的掌舵人。

资产负债表列出了企业的所有资产,负债和权益比您想象得要容易得多,因为它实际上只是一个简单的方程式。
资金(债务+股本)= 运营(营运资金+其他资本),这个方程式必须保持平衡。
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YYC总裁Datin Shin会教您计算您的营运资,让您马上学到做到!
 
因为现金流和营运资金是整家公司的心脏和血液。这场是市场上唯一同时教您做好业绩、利润、现金、人员执行力四大模板的课程!
第四:您的管理团队应对营运资金和利润负责
在该资产负债表中,您的管理层负责3个项目:

1. 您的应收帐款

2. 您的库存

3. 您的应付帐款

以上3个项目构成了您的营运资金。

每个月或每个季度,您的管理团队都应注意以下事项并提出以下题:
a. 我们该怎么做才能更有效地收到钱?
b. 我们可以教育客户如何付款吗?
c. 有什么办法可以减少库存?
d. 我们可以与供应商重新谈判条款吗?
第五:CEO要对业务结果负责
业务的结果就是净现金流。
CEO须负责看管这个数字。

倾听您的管理团队的同理心,向他们展示现金是增长和管理的结果。

然后,与团队齐聚一堂,您的公司可以进行哪些更改以修复公司和现金流。

第六:要获胜,必须进行调整,然后重复、重复、再重复
我们在玩一场商业游戏,而游戏就是如何优化您的利润,现金流和您的价值。
您必须纪律严明,每季度或每月与您的团队一起工作,以找出可以进行哪些更改以改善现金流量。


现金流对您的业务是如此重要。如果您想保持领先地位,就应做好应对可能影响您生意的任何危机。您必须教育您的团队哪些决策真正影响了公司的价值,然后养成制定这些决策的习惯。
摘自:”6 Rules for Executives to Drive Better Cash Flow in Business” by Alan Miltz
如何带领团队增加现金、业绩、毛利问题呢?
 
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利润减少一半!你会怎么办?

14/07/2022

老板,如果你的利润减少了300 million美元,你会怎么做?
星巴克在2008年重新迎来传奇CEO霍华舒兹,但面对百年一遇的金融海啸,这家咖啡巨头的业绩不起反跌,2008年利润下跌53%315.5 million美元,而2009年第一季利润跌幅更是达到69%!
“在2008年第二季度的财务报告电话会议中,我甚至有点儿要精神分裂了。一方面,我在承诺星巴克的复兴,另一方面,我报告的数据好像预示星巴克正走向了慢性死亡的道路。”
很多公司领导人在改革期间都会有一个缺点,那就是“急躁”,总认为事情做了,就要马上看到结果,但却忽略了酝酿和等待是需要时间的。

《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)研究显示,就算是最成功的改革或重组计划,也需要至少3至4年才能开花结果。

霍华舒兹按照自己的脚步,去做对星巴克 “最好” 的改革规划,并做了3件事为星巴克 “加分”,加速企业复苏之路。
1.让对的人来管理物流

星巴克爆发危机,重点在于快速的扩张,但公司发展的重点却只放在营业数据上,根本没有专心在打造世界级供应链所需要的纪律、管理跟能力。

许多门市反映矿泉水严重缺货,以及一位顾客亲自写了一封名为“Vivanno不见了” 的电邮,告诉霍华自己很难找到一家星巴克门市中找到有足够配料,可以做出一杯鲜橙芒果香蕉Vivanno的故事中不难看出,星巴克物流仓管的体系有多混乱。

讲求快速、及时和完整的物流,又碰上必须要节流的星巴克,让物流部门的人员和供应商非常矛盾与困惑,而霍华舒兹清楚了解到这点,打破透过内部提升员工方式来当主管的传统,从外部聘请比德作为负责供应链系统的新领导人。

比德也没有让霍华舒兹失望,透过对服务、成本和人员3大重点进行改革,以及做了一系列正确的管理和规范,最终带领星巴克慢慢复苏,让公司的服务再次完美。

2.纽奥良经理人会议

星巴克在2008年9月选择在遭受卡特丽娜飓风风重创的纽奥良召开经理人会议,一方面希望带出星巴克就像纽奥良受到严重的打击,可以达到双向打气的作用,同时也希望透过得到媒体支持与关切,取得正面的广告效益。

这场上万人的大型会议,除了为纽奥良带来大量商机,以及工作机会外,星巴克也与许多美国非盈利组织和非政府组织一起联手,并花费100万美金来帮助这个城市重建与重生。

所有星巴克的成员要轮流结合做义工,而员工身上穿的衣服并没有印上星巴克,只印了 “勇往直前”4个字,让员工理解在逆境和变局中,如何发现自己的本性和能耐。

此外,星巴克也成立“共爱地球计划” ,不止要善待客户、善待人群,更要善待地球。星巴克也承诺将以合乎道德的方式购买咖啡豆,并将在东非设立更多的咖啡小农资源中心,让员工对星巴克有更多感动的支持 。

3.利用美国总统大选,达成三赢广告宣传

很多企业都不想与政治沾上边,但星巴克2008年的改革年,也适逢奥马巴角逐总统大位的历史时刻,这家咖啡巨头却呼吁美国民众要认真看待这次大选的重要时刻,呼吁大家要关心社区与国家。

星巴克呼吁全美民众要在意自己每一张的选票,但凡在11月4日 有去投票者都可获得免费的一杯中杯的现煮咖啡,更在电视广告最后还特别表明“ 你跟星巴克的交情,不只是咖啡而已 ”的讯息。

最后,星巴克成为全民的社区邻居,是大家来聊天聊选举的聚会场所,让星巴克的咖啡体验,已经成为人与人情感联系的好地方。

靠着这3个加分点,星巴克在霍华舒兹带领下,一步一步找回客户、找回信心和找回希望。虽然星巴克短期业绩仍不见改善,但靠着坚守正轨,星巴克在2009年后可以逐步收割改革成效带来的美丽成果。

思考时间

老板,你有多久没有进行改革?
你的改革计划有把“人”给算上吗?
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