罗里司机如何拯救Kellogg’s？
2606字｜5分钟阅读
老板，相信你们对家乐氏（Kellogg’s）这个名字不陌生吧？
即便不知道这个公司，你也应该对其旗下最著名的产品有印象——包装上印着一只青色的鸡和一碗满满的玉米片。
Kellogg的谷物食品常在早晨的餐桌上出现，方便又营养的价值成为世界上百万人的早餐首选。要知道，世界上第一盒玉米片便是由该公司的创办人—家乐氏兄弟发明、制作并出售。几十年来，这公司逐渐发展成全球第一大谷物早餐制造商。
曾经的辉煌终究衰落
十九世纪末期，美国医学博士约翰·凯洛格（John Harvey Kellogg）和他的兄弟维尔·凯斯·凯洛格（W.K. Kellogg）为了改善战溪疗养院的素食开发了一道健康的食品，取名为玉米片。
他们的产品获得了好评。短短三年内，年销售量超过100万盒，成为席卷美国的早餐风暴。1906年代，维尔不顾兄长反对在密歇根创立了Battle Creek 烘培玉米片厂，直到1922年才改名为现在的名字。1930年代，利润从4.3M增长33%，达到5.7M。
随着时代的改变，谷物食品行业也发生了变化，Kellogg却在晚期才意识到市场趋势的转变。只是Kellogg’s选择漠视市场的变化，因循守旧，导致股价一度跌至以往的水平，昔日美国谷物食品市场领头羊的宝座更是被后来居上的竞争对手通用食品公司（General Mills）取代。
General Mills的收入从1998年的6.03B提升至1999年的6.25B、利润则从421.8M涨至534.5M。反之，Kellogg’s的收入虽然有增加，但利润却大跌32%。
根据信息资源公司的调查，Kellogg’s 的市场占有率在1998年12月首次遭General Mills超越，前者的市占率从31.4%跌至27.7%，而后者是产率从27.7%起至29.8%。
Kellogg究竟做错了什么？
1. 无理升价
以往，谷物食品生产商每年可以把产品价格提高6%，但90年代初期，许多消费者开始对这种行为不满、转而选择价格便宜又好吃的自有品牌谷物食品。同时，零销售商如沃尔玛（Walmart）也开始涉足食品行业，并利用自己的影响力以抵触生产商的提价行为。
2. 只求产量，不求业绩
当时，Kellogg’s唯一反击的行动就是发放优惠券，这亦是他们的“杀手锏”。但是这做法不但没有挽回消费者，反而削减了公司的利润。另外，他们更注重于产量的增长，于是不断压缩营销和产品研发的预算、大量回购公司股票，使公司发展陷入了恶性循环。
Kellogg如此糟糕的情况，让后来担任CEO的卡洛斯·古铁雷斯（Carlos Gutierrez）毅然对公司上下进行改革。
古铁雷斯原本是Kellogg’s的销售和管理实习生，负责在墨西哥破旧的城区里开着罗里向小型杂货铺推销冻麦片，但是他很快地就被提拔到高阶管理层。1999年，他被委任为CEO。凭着丰富的行销经验和财务制度、独特的战略，以及坚强的意志，他成功地把Kellogg’s从谷底拉出来。
有些老板在发现市场趋势的转变后，一意孤行，认为旧时的方案是最有效的。
最终，他们落得和Kellogg一样的下场。
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当时，Kellogg’s已经衰落不堪了，古铁雷斯上任后对公司业务进行全面调整，成功拯救了衰落的公司。在他的带领下，公司的净销售额不断提升，从2000年的6086.7M增长36%至2004年的9613.9M。
古铁雷斯做对了什么？
1. 由产量到价值
古铁雷斯借鉴其他公司成功的例子，提出把资源转移到高利润率的产品上，如深受女性消费者欢迎的Special K，以推动销售增长。接着，他把额外的资金划拨给广告、产品促销和研发活动以进一步推动高利润率产品的销量。
💡老板，你有没有行销和研发？你又在这方面投入了多少？
而当有内部员工提出异议时，古铁雷斯总是不厌其烦地为员工们解释这项改革的意义。
“产量只是达到目的的一种手段，而不是目的，销售额才是最重要的。”
2. 建立公司方向、削减多余生产力
为了让全体员工树立与自己一样的观念，古铁雷斯把公司日常的产量记录改为销售额。他也把奖励计划从产量定改成以提高利润额和现金流为主。
另外，他不顾巴特尔克里克政府领导人的批评，执意关闭改区的南部工厂和解雇旗下的500名员工，坚称是为了公司未来的发展。如此表态后，所有员工都明白了公司的发展大局。
另外，他不顾巴特尔克里克政府领导人的批评，执意关闭改区的南部工厂和解雇旗下的500名员工，坚称是为了公司未来的发展。如此表态后，所有员工都明白了公司的发展大局。
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3. 修复与合作商的关系
Kellogg’s以往的销售商代表非常自大且在营销方面缺乏灵活性，导致沃尔玛的消费者对Kellogg’s有不好的印象。古铁雷斯在堪萨斯市举办的一 年一度的卖方大会承诺将改善与沃尔玛的关系。
他把优秀的管理人才调往沃尔玛的客户团队、在沃尔玛的货架上摆放更多Kellogg’s的产品、并且充分利用对海外市场的了解以帮助沃尔玛开拓新的地区市场。
1999年，Kellogg’s赢得了沃尔玛颁发的“最佳供应商”大奖。
💡老板，你是否有与你的合作伙伴保持良好的关系呢？
4. 痛击弱点，加强产品分销
2000 年，古铁雷斯招聘了 逾200直销代表以加快向 Kroger 等超市分销新产品的速度。随后，他以 46 亿美元的价格收购了奇宝以得到其直接货物配送（DSD）分销系统，并让销售代表争取得到货架上最显眼的位置。
当经济衰退时，古铁雷斯采取了维尔·凯洛格的经验——当竞争对手纷纷想办法减少广告开销时，Kellogg’s则提高营销成本，并借着热门电影展开促销活动。专家相信，凭着电影的成功，Kellogg’s的销售额也会相对的提升。
5. 开发新产品
Kellogg’s除了在1991年和1998年开发两样新产品后便没有下文了。而古铁雷斯上任后，便在巴特尔克里克市创建了一所研发中心以推出新产品。据了解，该公司在2001至2004年间推出的谷物产品的销售额在总额比例中大幅提升。
随着技术的精进，Kellogg能推出的产品种类也变多了。就拿Special K为例，当时的冷冻干浆果技术还很不成熟，但研发人员完善了这项技术后，这个产品在引起了轰动。
2001 年，Kellogg把产品引入美国市场，隔年销售额几乎达到了 100 M（其中还不包括沃尔玛的销售额）。
古铁雷斯出色的商业管理，让他在2004年美国商务部部长；同年，他卸下CEO的职位，由詹姆斯·M·杰尼斯接班。
在任职期间，古铁雷斯把家乐氏从一家保守、迟缓、只追求产量的公司转变成一家创新、注重利润的高效企业。他助Kellogg’s重夺美国谷物食品市场的宝座、促使该公司的股票重新活跃起来。
如今，Kellogg’s的市价高达23.98B，和2001年的12.23B相比翻了一倍！
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